Gestire con successo un cambiamento organizzativo

La prontezza al cambiamento (readiness to change) dei lavoratori coinvolti

Nonostante siano state proposte diverse definizioni e metodi per gestire l’attuazione del cambiamento, le organizzazioni segnalano ancora un alto tasso di fallimento delle loro iniziative (Choi M., 2011; Falli F., 2015). Un’analisi sistematica della letteratura disponibile evidenzia che il tasso di successo delle iniziative di cambiamento è inferiore al 30% (Al-Haddad S., Kotnour T., 2015). Quando si implementano cambiamenti significativi, la direzione deve essere consapevole di come i meccanismi di difesa siano associati alle intenzioni comportamentali di una persona (Bovey e Hede, 2001).

La prontezza al cambiamento (readiness to change)

Il concetto di prontezza al cambiamento, definito da Armenakis et al. (1993), è collegato alle credenze, agli atteggiamenti e alle intenzioni dei membri dell’organizzazione rispetto alla necessità del cambiamento e alla capacità dell’organizzazione stessa di apportare con successo tali modifiche. Questo modello postula che l’efficacia della gestione del cambiamento dipende da cinque diverse dimensioni, che costituiscono la base della scala per la misurazione della prontezza al cambiamento (readiness to change scale), messa a punto  da Holt et al (2007):

  • Appropriatezza: se e quanto il cambiamento proposto è considerato ‘quello giusto’ per raggiungere gli obiettivi desiderati. Esempio di item: ‘Il cambiamento proposto è il migliore possibile per raggiungere i nuovi gli obiettivi dell’azienda’ ‘Non è nella nostra natura offrire tale servizio’

 

  • Auto-Efficacia: la fiducia del lavoratore nella propria capacità di raggiungere i nuovi obiettivi aziendali. Esempio di item: ‘Non avrò difficoltà ad adattarmi al nuovo modello di business’ ‘Molti non svilupperanno  mai  le competenze adatte per il nuovo modello di business’

 

  • Supporto dall’alto: quanto la linea manageriale accompagna attivamente il cambiamento, nella percezione dei lavoratori. Esempio di item:’Le attività formative che stiamo frequentando sono uno strumento valido per preparare il cambiamento’ ‘I miei colleghi mi aiuteranno ad affrontare il nuovo modello di business’.

 

  • Valenza personale: i benefici personali che il lavoratore ritiene che il cambiamento porterà. Esempio di item:’Con il nuovo modello di business il mio lavoro sarà più stimolante’ ‘ Con il nuovo modello di business potrò applicare competenze che ora sono inutilizzate’

 

  • Valenza organizzativa: i benefici aziendali che il lavoratore ritiene che il cambiamento porterà. Esempio di item. ‘Quando il cambiamento sarà applicato, saremo meglio attrezzati per soddisfare i bisogni dei clienti’ ‘La nostra azienda diventerà più redditizia quando il cambiamento sarà applicato’

Sulla base di questi cinque elementi, è stata sviluppata una scala per la valutazione della prontezza al cambiamento che si articola in 42 items (versione italiana a cura di chi scrive, validata statisticamente, Cronbach’s Alpha = 0,91). Il tempo di somministrazione è di poco superiore ai 10 minuti, quindi l’impatto organizzativo è molto basso.

Utilizzi pratici dello strumento

La readiness to change scale si è dimostrata uno strumento agevole ed affidabile. Esso permette di individuare con precisione le eventuali aree critiche per progettare ed erogare azioni mirate di accompagnamento al cambiamento. A seguire un esempio di cambiamento organizzativo realizzato con successo partendo dalla somministrazione della readiness to change (RTC) scale (Ferrari, 2017).

Il cambiamento nel modello di business in un istituto di credito
La tendenza attuale dei servizi bancari disegna uno sviluppo futuro caratterizzato da operatori polivalenti e policompetenti, in grado di offrire alla clientela un’interfaccia unica per ogni esigenza. La figura dello specialista di prodotto/servizio viene nel tempo sostituita, a livello di filiale e nel rapporto con la clientela, da un operatore in grado di accompagnare il cliente in ogni esigenza e affrontare insieme ogni problematica. Lo scenario  sopradescritto implica una profonda messa in discussione dei paradigmi tradizionali caratterizzati dalla specializzazione dell’operatore. Tale scenario implica sopratutto la disponibilità degli operatori all’apprendimento continuo, e la loro adattabilità alle continue esigenze della clientela, sviluppando per tutto l’arco della carriera le skills necessarie per fronteggiare le necessità in divenire. Il management dell’azienda temeva che questo processo incontrasse comprensibilmente resistenze sopratutto tra le risorse umane più ‘anziane’ anagraficamente, o con maggiore anzianità e stabilità di ruolo (quindi maggiormente specializzate). Somministrando la RTC scale alla popolazione organizzativa coinvolta è stato possibile identificare con precisione le criticità a livello di Auto-Efficacia e Supporto dall’alto, sia tra i lavoratori esperti che neofiti, contrariamente a quanto il management si aspettava. Ciò ha permesso una progettazione ad hoc sia dgli interventi formativi per aumentare l’autoefficacia che delle opportune azioni di accompagnamento (tutoraggio, mentoring, coaching) per alzare il livello percepito di supporto dall’alto.

Conclusioni

La RTC scale si dimostra un buon strumento per condurre una valutazione preliminare del livello di prontezza al cambiamento delle risorse umane coinvolte. Essa permette di individuare con precisione i passi successivi da realizzare per accompagnare il processo di cambiamento aumentandone le probabilità di successo. Lo strumento, validato nella sua versione italiana, si presta facilmente ad essere utilizzato laddove ci sia un cambiamento che ha un impatto sulla popolazione organizzativa (riorganizzazioni del lavoro, fusioni, acquisizioni, introduzione di nuovi sistemi informativi etc.). Ma la RTC scale si propone come strumento fondamentale anche per identificare eventuali criticità nella popolazione esterna coinvolta nel cambiamento: destinatari dei servizi, cittadini e tutti coloro che in qualche misura subiranno un impatto in seguito al cambiamento organizzativo previsto.

Per approfondire

  • Al-Haddad, S., & Kotnour, T. (2015). Integrating the organizational change literature: A model for successful change. Journal of Organizational Change Management, 28(2), 234-262.
    Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. 1993. Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46: 681-703.
  • Bovey W.H., Hede A. (2001). Resistance to organisational change: the role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology, Vol. 16 Iss 7 pp. 534 – 548.
  • Choi, M., & Ruona, W. (2011). Individual readiness for organizational change and its implications for human resource and organization development. Human Resource Development Review, 10(1), 46-73. doi:10.1177/1534484310384957 .
  • Falli F. (2015). La gestione del cambiamento organizzativo. In Calamandrei C. e Orlandi C. (a cura di), Manuale di management per le professioni sanitarie (4° ed., pp. 313-315). Milano: McGraw Hill.
  • Ferrari F. (2017), ‘The impact of skill-mismatch on readiness to change: empirical research in the Italian Bank sector’, accepted paper to the WOA – XVII Workshop dei Docenti e dei Ricercatori di Organizzazione Aziendale, Pisa, 16-17 febbraio 2017
  • Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. 2007. Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. Journal of Applied Behavioral Science, 43: 232-255.

filippo ferrari

‘Filippo Ferrari è Consulente Scientifico di Emme Delta Consulting. Collabora come docente con il Dipartimento di Studi Aziendali dell’Università di Bologna, dove si occupa di tematiche relative al Change Management nei suoi aspetti psicologici (change resistance in particolare).
E’ membro permanente dello Small Group on Change Management dell’EAWOP – European Association of Work and Organizational Psychology.
Il suo ultimo lavoro è ‘Facing organizational change. Seven challenges for practitioners’, in Hamlin R.G., Ellinger A:D., & Jones J. (Eds). Evidence-Based Initiatives for Organizational Change and Development Hershey, PA: Igi-Global Publishing.